Cuáles son los riesgos a los que te puedes enfrentar para no morir de éxito

Tu proyecto se ha hecho mayor. Después de muchas horas de esfuerzo y más de una inversión de capital, tu startup ya empieza a parecerse a eso que imaginabas cuando tiempo atrás tan solo ordenabas tus ideas en un papel.

Ya tienes clientes, generas ingresos y también gastos. Ya facturas. Estás en la senda del crecimiento. Tu proyecto ha dejado de ser una startup y ahora se tiene que convertir en una empresa. Empiezas a crecer, a ampliar tus líneas de negocio, a saltar a otros mercados… El equipo ha dejado de ser ese grupo reducido de fundadores y se ha ampliado. Y en el horizonte más próximo, se vislumbra la necesidad de ampliar aún más la plantilla, abrir nuevas oficinas…

Parece que la metamorfosis de la oruga para convertirse en una bella mariposa está a punto de finalizar. Pero más allá de poesía barata, el mercado –y, por ende, los clientes– entiende de resultados.

En ese momento, se produce una paradoja, porque, por un lado, la felicidad inunda todos los rincones de tu empresa –recuerda, ha pasado de ser una startup para gestionarse como una empresa–, pero, por otro, la tormenta de tu primera crisis de crecimiento te acecha. Y es muy probable que no la hayas visto llegar y solo serás consciente de ella cuando empieces a mojarte.

¿UNA CRISIS? ¡PUES, SÍ!

Hasta este momento, tu foco, casi en exclusiva, ha estado en las ventas: captar clientes al precio que sea. Y en esa tarea, has puesto a trabajar a todo tu equipo, que, por otra parte, no es muy amplio: los fundadores y un par de personas más, si es que menos.

Esa ha sido tu única obsesión: ventas, ventas y ventas. Pero no has pensado en qué pasará cuando todas esas ventas den sus frutos. Esa es una buena noticia, pero recuerda que, a más ventas, más recursos necesitarás (en la mayoría de los casos): más stock, más personal, más proveedores, más…

¿Has preparado tu organización para prestar el mejor servicio posible a ese crecimiento? En la mayoría de los casos, el ritmo del día a día y los escasos recursos hacen imposible dedicarle tiempo a la planificación. ¡Vale! Admitimos esa excusa como buena para tu autoestima, pero no te vamos a decir qué es lo que va a hacer el mercado con tu excusa. Sí. Lo mismo que estás pensando.

«En esa primera crisis de crecimiento, el pequeño equipo está pensando en modo supervivencia: todo su esfuerzo es conseguir pedidos; en explotar y lanzar al mercado su modelo de negocio, servicio o producto. Y llega un punto en el que todo eso que ansiabas y soñabas empieza a caer», afirma Fernando Llano, socio en Improven.

¿Y POR QUÉ SE PRODUCE ESTO?

«Cuando estás en modo ventas, sacas toda la artillería que tienes y el único y principal foco es vender. Y ese proceso es como es: siembras, siembras y siembras y no recoges el fruto ese día ni al siguiente. Y de repente, llegan unas lluvias y salen todos los brotes a la vez. Y en pocos días, casi en horas, pasas de tener la gran preocupación de cómo conseguir pedidos, porque si no los consigues no creces, a cómo dar abasto con todos los pedidos que has conseguido. Y eso pasa porque no habías traducido lo que tocaba, no habías llegado a acuerdos con proveedores por estos niveles, o sí habías llegado, pero no a ese nivel y te hace falta todo para ayer. Has pasado de 0 a 100, de estar pensando en vender y vender, y cuando te desbordan los pedidos, empiezas a preocuparte de cómo puedes servirlos», apunta este experto.

No obstante, es cierto que cuando no tienes ventas, estar pensando en ampliar equipo o dedicarte a definir bien cómo será tu proceso de aprovisionamiento, por ejemplo, es normal que pasen a un segundo plano entre tus prioridades. «Nuestra experiencia nos dice que esa primera crisis que superan muchas empresas es fruto de mucho esfuerzo e inversión en horas. Pero el reto, aparte de esfuerzo y horas, es organización. Cuando se está en esa dinámica del día a día, de buscar ventas, el tema de meter equipo donde es necesario, pasa a un segundo plano. ¿Por qué? Muchos CEOs consideran que cuando se plantean la idea de meter una persona en la parte de operaciones, de producción o de compras, el primer mes no va a estar operativa al 100%, porque tiene que aprender. Y para que aprenda, el CEO entiende que tiene que quitarse parte de su tiempo –tiempo que no tiene– para enseñarle. A muchos de esos directivos, les cuesta ver que es necesaria hacer esa inversión en tiempo. Y superan estas primeras crisis a base de invertir en horas, pero no han sabido profesionalizar la empresa para que avance. Es decir, han conseguido vender lo que se habían marcado, pero a nivel evolutivo, organizativo, como empresa, sigue estando en el mismo estadio. Y el objetivo, además de sacar adelante lo que uno se ha marcado en cuanto a ventas, debería ser conseguir ser mejor que el día anterior», sostiene Llano.

Y se podría pensar que, superada esta primera crisis, la empresa se hace más fuerte, pero es solo un espejismo. «Muchas empresas pueden facturar un poco más, tener algunos clientes más, pero no son más fuertes, porque los cimientos siguen siendo igual de inestables y siguen dependiendo de esos dos o tres fundadores, que lo hacen absolutamente todo. Y eso es un grave error. El día tiene 24 horas para todo el mundo. El principal cuello de botella para que la empresa crezca profesionalmente en todos los sentidos es el ‘CEO-orquesta’. El objetivo no debe ser solo enfocarse a ventas sino estructurar toda la organización», subraya este experto.

CUESTIÓN DE VELOCIDAD

Una de las causas de esta especie de ‘desorganización’ tiene que ver con la velocidad a la que se mueven las startups. La propia naturaleza de las startups, la vorágine del mercado y de los competidores, la evolución de la tecnología, las autoexigencias de los propios fundadores para ‘cumplir’ con las necesidades de los clientes y/o de los inversores, hacen que no haya tiempo para pensar en planes de contingencia, en alternativas, en los famosos ‘qué pasaría si…’.

Entonces, ¿la solución pasaría por ir a un ritmo más pausado? «Sí. Casi siempre. Lo que también es verdad que te enfrentas a esa dicotomía: ¿pedidos u organización? En cualquier caso, nuestra experiencia nos dice que la mayoría, incluso, no se plantea ni esa cuestión. Y como están en la dinámica del día a día, les entran pedidos y no se plantean si podrían decir que no a unos pocos clientes o si podrían cambiar las condiciones con algunos proveedores…, porque no tienen tiempo para pensar. Están en modo operación. En ese momento, no hay gente gestionando, todo es mano de obra directa, por así decirlo. Pero, si se pararan unos minutos a pensar un poco, podrían plantearse, por ejemplo, la posibilidad de qué pedidos sí y cuáles no, a qué clientes puedes decirle te sirvo esto y luego lo otro en tal fecha. Se enfrentarían a la posibilidad de perder algún pedido, pero eso sería mejor que luego no ser capaz de cumplir correctamente con los clientes. Esa espiral del día a día en la que entran es el gran enemigo a batir en la mayoría de organizaciones», considera Llano.

EL MODELO ESCLAVISTA

Para Vicente Esteve, asesor financiero para startup, «vivimos un modelo de crecimiento e inversión que esclaviza un poco al CEO, a las startups, y los ata a las métricas, a la velocidad de crecimiento, a la necesidad de captar rondas, a la creación de valor, a reventar el mercado, a buscar el éxito como un loco… Ese puede ser el origen de todo».

Aunque esa velocidad no es siempre la causa principal. «Sí hay casos en los que la velocidad se hace sin cabeza. Y algunos no se dan cuenta que, en determinados modelos de negocio, imprimir velocidad, querer correr, querer hacer que las ventas muestren una pendiente creciente sin parar, acelera el gasto de caja y acerca a la empresa hacia el desastre total. Es el veneno que tiene la compañía para acabar consigo misma. Pero tampoco hay que olvidar que la velocidad es cosustancial a las startups, porque los inversores quieren velocidad para mejorar su rentabilidad. En el momento en el que entra un venture capital estás ‘condenado’ a correr. Y muchas veces, se ve también cuando la empresa plantea una calificación financiera a dos o tres años, en el sentido de si cerramos esta ronda y cumplimos tales hipótesis, no necesitaríamos más dinero. Incluso, habiendo sometido el plan a estrés, habiendo sido prudentes en las hipótesis y teniendo histórico de métricas como para poder saber que estás siendo prudente. Y eso da igual, porque si va todo bien, el inversor va a querer que busques más dinero para que el negocio vaya mejor. Por eso, siempre vas a estar en esa dinámica de velocidad, por lo que veo difícil eliminar esa variable», sostiene Esteve.

TIPOS DE CRISIS

Este experto enumera varios tipos de crisis. «Hay una causa que se repite mucho: aquella en la que el CEO ha sido capaz de llevar la startup desde la nada hasta haber creado un equipo, un producto o un servicio y haber conquistado un mercado, pero es incapaz de saber gestionar cuando la startup deja de serlo y se convierte en una empresa».

La crisis se genera cuando ese CEO no es capaz de dar el paso para dejar el camino a otro, que puede ser alguien que ya esté en el equipo o un profesional externo o un inversor o buscar un director de operaciones que ejecute las nuevas estrategias. En definitiva, que sea capaz de encontrar la fórmula para dar un paso a un lado. «Este tipo de crisis es complicado de evitar porque requiere de humildad, de escucha a uno mismo y a los demás y de ser consecuente con lo que estás escuchando para analizar las causas y las consecuencias y ser capaz de prestar atención a las señales de que la crisis se está produciendo. Y hay CEOs que evolucionan muy positivamente en ese sentido y otros, que no», dice Esteve.

Hay otra crisis cultural, que se produce cuando las compañías crecen tan rápido que no han sabido transmitir ese sentimiento de pertenencia al proyecto que tenían cuando eran pocos en el equipo. «En esas etapas iniciales, el equipo era fácil de gestionar y de motivar. Y cuando empieza a crecer de forma rápida y se amplía la plantilla, muchos de ellos ya no tienen ese sentimiento de cultura propia, de pertenencia. Es difícil de gestionar. Y eso puede ser un problema. Al final, por muy escalables que queramos ser, las empresas mueven personas. Y a eso, hay que prestarle atención», apunta Esteve.

Y esta crisis de cultura lleva a otra más importante que es la crisis de organización, que es lo anterior, pero extendida a todos los niveles de la empresa. «Queremos hacer el modelo escalable, que el ciclo de ventas sea muy rápido y automático para que los ingresos superen los gastos, etc., pero la organización también debe ser escalable. Todo lo que soporta la ejecución de ese modelo de negocio debe ser escalable. Debe haber buenos sistemas de información; debe haber procesos y procedimientos claros y protocolos de cómo actuar ante determinadas circunstancias a nivel interno; debe haber mecanismos de control para que no haya riesgos de cualquier tipo y/o naturaleza, desde fraude hasta la gestión de las vacaciones, que generan desestabilidad; debe haber mecanismos adecuados para tomar decisiones como un consejo de administración o un comité de dirección en el que esté representado todo el equipo. La organización debe ser escalable y preparada para ese elevado crecimiento. Se suele decir que las startups no son una empresa porque buscan un modelo de negocio y que se convierten en empresa cuando lo encuentran. Si eso es así, cuando una startup se convierte en una empresa, no se puede seguir gestionando como una startup», subraya Esteve.

¿Y SE PUEDE PREVENIR?

Más que prevenir, es cierto que debes ir trabajando planes de contingencia, planes B, para definir qué vas a hacer y cómo lo vas a hacer antes de que ocurra. «Solemos utilizar con nuestros clientes una frase de John F. Kennedy que viene a decir que El momento de reparar el techo es cuando brilla el sol. La gente suele decir si hubiéramos tenido equipo… Pero, tampoco es bueno crear un gran equipo antes de que lleguen las ventas, porque eso generará más ansiedad y peores resultados hasta que no llegan las ventas. Pero, hay un abismo entre eso y no hacer un plan de contingencias que te permita definir, antes de que lleguen todos esos pedidos, cómo lo vas a hacer. Lo interesante es que tengan, más o menos claro, qué serie de decisiones tendrán que tomar para cuando llegue el momento. Es cierto que, aunque hay métodos predictivos e inteligencia artificial, es difícil prever las ventas. Hay tanta variabilidad y tantas variables (de mercado, económicas, fiscales, legales, políticas, etc.), que es muy difícil prever qué pasará. Pero lo que sí es importante es estar preparado para cuando llegue. No se trata tanto de adivinar el futuro como de que estés lo suficientemente ágil y tengas planes para que cuando lleguen las lluvias, sepas cómo debes comportarte, porque para eso, ya te habías preparado. Si te pones a arreglar el tejado cuando llueve, ya sabes que entrará agua en la casa. Es cierto que las startups, a diferencia de organizaciones más grandes, son más ágiles, pero para aprovechar esa agilidad debes tener un plan. Es como en el fútbol. Si durante la semana has ensayado diferentes estrategias para afrontar determinados escenarios o supuestos, cuando llegue el día del partido, tus jugadores sabrán cómo afrontar cada uno de esos escenarios en el caso de que fuera necesario ponerlos en práctica», explica Llano.

Este experto recuerda el caso de la multinacional McDonalds, que, en la parte productiva, en las cocinas, cuentan con diferentes configuraciones de acción ya creadas para afrontar crisis de crecimiento. «Su equipo se mueve por niveles de pedidos. Y para cada una de esas situaciones tiene configuradas diferentes formas de actuar: cómo tiene que actuar el equipo de trabajo en función del número de clientes que tengan en cada momento y con la misma cocina y el mismo equipo se adapta al incremento o descenso en el número de clientes y pedidos. Y eso ya está preparado de antes, lo han trabajado antes, cuando no llovía. Las predicciones son predicciones, pero los planes de actuación frente a diferentes escenarios los han trabajado previamente. Y este es un símil que se puede aplicar a cualquier startups: si me entran X pedidos, puedo acudir a tal o cual proveedor con el que previamente ya he negociado unas condiciones concretas ‘de llegado el caso’ o a este y aquel cliente le puedo retrasar el pedido y…».

ADELANTARSE A LOS ACONTECIMIENTOS

La clave, por tanto, está en intentar ir por delante, adelantándote a lo que pueda ocurrir, dibujando escenarios para contar con órdenes de magnitud y horquillas en las que moverte, llegado el caso. Y así evitar que te pille a contracorriente, que te obligue a pensar de urgencia para salvar la situación. «Es cierto que no es realista pedir a una empresa, que no tiene cierta rentabilidad, que se hipoteque con un número de gastos para ampliar plantilla, porque hipotéticamente dentro de 5 o 6 meses van a entrar ventas, porque, si eso luego no sucede, es muy probable que te lleves por delante la empresa. Pero habría que tener en cuenta dos cosas. Una, que, en estos tiempos, hay que llevar muy alineadas la curva de ventas y la de estructura. No puedes tener una pendiente mayor de gastos que de ventas y tampoco tener una bola de cristal y prever. Y dos, que debes ajustar tu velocidad a lo que puedas dar de sí, a tu capacidad. Puedes jugar diferentes amplitudes, pero siendo consciente de qué capacidad de respuesta tienes. Lo importante es tener alternativas de las que puedas tirar», destaca este experto.

UN ESCENARIO SIMILAR

Esteve reconoce que la mayoría de startups se mueve en un escenario muy similar. El tiempo es el que es, el equipo es reducido y el dinero, escaso. «Es interesante contar con inversores que hayan sido empresarios y tenerlos en tu equipo. Para la crisis de cultura y la organizativa, tener un plan de contingencia exige haberlo anticipado y haberlo puesto en marcha. Para una crisis más de tipo financiero, hay que centrarse en la métrica de la caja, en el sentido de cuántos meses de caja te quedan para, si no funciona todo esto y hay que tomar una decisión drástica, liquidar todas tus deudas y afrontar un posible concurso. También con qué estructura debes contar para llegar al break-even. Esto no es muy habitual en la mayoría de startups, porque necesitan tener unos niveles de facturación determinados y que su producto esté más avanzado que lo que puede estar en una fase temprana. Pero sí es posible hacerlo en compañías que ya están facturando y que están quemando mucha caja en crecer. Y si decidieran no crecer, porque el crecimiento que tienen les está llevando al desastre financiero, pueden recortar costes y podrían quedarse en un negocio, que, a lo mejor, no será ‘ultrarentable’, pero, al menos, estará en break-even, y tendrán la tranquilidad para tomar decisiones que le lleven hacia otro lado. Por tanto, recomiendo planes de contingencias, para saber cuánto y cuándo dispongo de toda la caja para atender mis deudas y evitar un concurso de acreedores, y planes de contingencia, para saber qué estructura mínima necesitaré para seguir operando y no quemar caja para invertir. Desde el punto de vista financiero, hay que tener esto siempre muy presente», enumera Esteve.

DETENTE Y PIENSA

Hay empresas que todo esto lo solucionan con invertir más en esfuerzo y horas. Pero, no solo basta con el voluntarismo. Muchas veces, es mejor parar y pensar qué se puede hacer. «Imagina que tienes que servir a un cliente 15 productos. Es mejor negociar con él la posibilidad de entregarle cinco en tres tandas que no decirle nada, que esté esperando el pedido completo y luego no lo reciba o lo reciba incompleto y/o en malas condiciones. Eso es mucho peor. Por ejemplo, en el caso de los grandes pedidos, estos no llegan de la noche a la mañana, sino que son fruto de muchas reuniones y negociaciones. En esos casos, hay tiempo para fijar diferentes escenarios: Si me entra este gran cliente, ¿qué puede pasar? Esto, esto y lo otro. En el primer supuesto, ¿puedo afrontarlo? Sí. En el segundo, podría afrontarlo, si esto y lo otro. ¿Qué tengo que hacer para tener atado esos supuestos? Esto y aquello. Y en el caso de un tercer supuesto, no podré afrontarlo con lo que tengo ahora mismo… pues entonces, ¿qué tendría que hacer en ese caso? Esto y lo otro. Y si todo eso no lo haces, y llegado el momento, no respondes correctamente, te será muy difícil recuperar la confianza de ese gran cliente. Las ventas no suelen ser rápidas, salvo casos muy puntuales, son procesos largos», argumenta Llano.

En definitiva, haz planes de contingencia para, en función de lo que vaya pasando, ejecutar las estrategias que ya has definido previamente. Van pasando cosas –recuerda el caso de McDonalds–, pues acciona el plan A o el B… Y debes aprovechar ese crecimiento, para empezar a dotar a la empresa de profesionales que te ayuden a tomar decisiones. Hay empresas que contratan más personal, pero no tienen capacidad para tomar decisiones y, entonces, cargas a tu empresa de más ineficiencias.

3 TIPOS DE RIESGOS QUE SUELEN APARECER EN LAS CRISIS DE CRECIMIENTO

Crecer es muy caro y complejo. Y es una de las etapas más críticas de una empresa. «Se habla poco de ello, pero toda la organización –por pequeña que sea– se ve sometida a muchos cambios, muchas necesidades nuevas y los riesgos explotan. Porque las sorpresas suelen aparecer muy pronto», asegura Javier García, socio de SensumFinanzas y co-fundador de Sintetia.

Según este experto, el problema siempre es el mismo: la complejidad impera en nuestros negocios. «Tendemos a creer que lo que prevemos, lo que somos capaces de plasmar en una Excel y que luego contamos en un PowerPoint, es una especie de ley física, lineal y predecible: invertimos X euros, logramos X clientes, que nos generan X tesorería y con ella, podemos crecer. Pero el puzzle se rompe demasiado pronto, porque el camino nunca es lineal. Hay muchos procesos de prueba y error y, sobre todo, se requiere una gran capacidad de adaptación, que no es fácil de adquirir».

García identifica 3 grandes tipos de riesgos o de problemas que suelen aparecer en las crisis de crecimiento:

1. EL TÉCNICO

«La gran mayoría de las veces dar un salto en crecimiento también implica cambios y mejoras continuas en la tecnología, incorporaciones de personal en el equipo, enfrentarse a problemas que entonces no eran habituales… Al final, crecer suele requerir inversiones que nunca antes hemos sido capaces de estimar con precisión. Lo habitual suele ser desviaciones en tiempo, en dinero e incluso, en la calidad del producto/servicio hasta que no se produzca una adaptación a ese crecimiento. Conozco muchas empresas que en esos procesos de crecimiento necesitan invertir más recursos para vender más, crecer y dar un buen servicio… y justo, cuando parece que el mercado está reaccionando bien, los riesgos tecnológicos ponen a la empresa contra las cuerdas. O no encuentran ese dinero o no tienen el equipo adecuado o se dilatan los procesos y la calidad».

2. EL MERCADO

«Crecer implica vender más y en más mercados. Y, a veces, las reglas del juego cambian: plazos de cobro, de pago a proveedores, exigencias de pedidos mínimos o necesidad de gran inversión en marketing para lograr precisamente ese crecimiento. Hay muchas cosas que pueden ocurrir en este proceso que no somos capaces de anticipar en nuestros planes de negocio. Por ejemplo, los que trabajan en productos y con mercados de distribución, saben bien que el crecimiento en ventas suele llevar asociado a necesidades de tesorería. Y deben tener músculo comercial para soportar y rentabilizar los costes de vender en esos mercados. En los negocios con más peso en Internet, hay toda una apuesta cuando las previsiones de conversión de clientes (es decir, cuántas visitas se convierten en clientes) no se confirman y hay que inyectar más y más recursos para crecer. O los que arrancan, externalizando la producción, se encuentran que tienen que acompasar períodos de cobro y de pago que requieren grandes exigencias de tesorería o afrontar pedidos mínimos o enfrentarse a costes no previstos».

3. LA GESTIÓN

«Una empresa es más que la suma de sus partes: esto va de contratos, de personas, de lograr llegar a los canales de venta, de prestar un servicio post venta, de dar garantías de calidad… A veces, la gestión se desborda. Y dar el salto de una pequeña compañía a una empresa que crece suele requerir equipos, procesos, recursos financieros y mucha capacidad de adaptación. Y esto no es fácil. Hasta los procesos contables se descontrolan en el crecimiento».

García llama a estos tres tipos de riesgos del crecimiento ‘morir de éxito’: «Son esos momentos en los que ves que la idea ya es un producto o un servicio, que es factible técnicamente, que el mercado responde bien. Pero, atender a ritmos crecientes de clientes, mantener la calidad, que tu propósito y tus valores no se queden en el camino, y la gestión de todos estos procesos nuevos, suele suponer un reto muy estresante para las compañías en crecimiento. El salto de una startup a una empresa en crecimiento es todo un reto».

¿Cómo evitarlo? Es difícil de evitar, pero la única vacuna clave para este proceso es la capacidad de anticipación. Para este experto, una empresa tiene que trabajar en medir el futuro y anticiparlo siempre que pueda, y siempre se puede hacer algo: «Decidir a ciegas es muy peligroso; es como conducir de noche, con curvas y sin luces. Cuando no hay datos, hay que buscarlos o crearlos, con experimentos o de alguna manera que te invite a hacer cosas que pongan en riesgo la supervivencia. Cuando no sabes si hay que invertir o no, se necesita buscar la mínima inversión o la alternativa más factible para tratar de captar más datos y saber si hay que invertir o no. Y esos datos hay que estresarlos, cuestionarlos, no actuar con acto de fe».

García piensa en la empresa como puzzles de valor: «A cada pieza (cada decisión), nos podemos equivocar, y hay que poner foco en no morir en esa decisión. Se crea mucho más valor cuando se van tomando pequeñas decisiones bien trabajadas, que pueden ser marginales o muy pequeñas, pero que te permiten avanzar sin tumbar el barco. En ese sentido, una buena mejora del 1% todos los días te coloca a final de año en un, por ejemplo, ’37 más valor’ que hoy. Prefiero eso que querer afrontar grandes saltos. Muchas veces, es imposible valorar si caerás al vacío o no, y menos en procesos de ‘locura y estrés’ que te genera ese crecimiento».

LAS TRES HIPÓTESIS DE CRECIMIENTO

Miguel Macías, CEO de Bevator y autor de El camino para innovar, recomienda que las tres hipótesis de crecimiento en las que hay que trabajar son el posicionamiento, que es toda la estrategia de marketing y ventas; el modelo operativo, que son todos los recursos que necesitas cuando pasas de la fase temprana, donde hay un encaje de problema-solución, a la fase de encaje producto-mercado; y la rentabilidad y viabilidad del negocio, que cambia sustancialmente ese análisis.

1. NO ESTAR PREPARADO

«La crisis más clásica o habitual es la segunda, y tiene que ver con no tener preparado tu organización o proyecto para atender a la demanda que estás intentando generar. Y ahí lo principal está en la selección de personal que puede atender esa nueva demanda. Sobre todo, se ve mucho en proyectos donde inicialmente hay un equipo reducido y después debe crecer y es necesario organizar nuevos roles o reorganizar los que ya existían. Y es ahí donde se ven los desajustes de personal, porque no se habían organizado y cada uno estaba haciendo de todo y no había claramente un reparto de roles entre los fundadores del proyecto».

Según Macías, desde fases tempranas hay que tener claro dónde aporta valor cada una de las personas del equipo. «En la mayoría de las veces, te encuentras con equipos muy técnicos, donde uno de ellos se ve ‘obligado’ a hacer el rol de desarrollo de negocio para asumir toda la parte de marketing y ventas. Y cuando llega el momento de crecer tienen que cambiar de CEO porque ese perfil técnico no puede seguir siendo el que desarrolle el negocio. Y en esos casos, se suele contratar un senior para el desarrollo de negocio».

2. EL POSICIONAMIENTO

En la parte de la estrategia de marketing y ventas, Macías sostiene que, cuando pasan de 5 a 20 personas en el equipo, las herramientas para acceder al mercado ya no valen. Es necesario cambiar el argumentario tanto para captar lead como para captar ventas, porque ya es diferente.

«Uno de los errores más habituales aquí es que el perfil de cliente al que se accede en fases tempranas, cuando se lanza un producto, corresponde con el que llama Steve Blank early adopters o primer evangelista, y después, cuando crecemos e intentamos acceder a una masa de clientes, estos son más conservadores y pragmáticos que los primeros. En ese sentido, hay que ser consciente de que ese perfil de cliente ha podido cambiar y es importante rehacer el análisis del target al que te vas a dirigir. En el mismo sentido, es muy probable que también tengas que cambiar los canales, así como el mensaje y la propuesta de valor. Te vienes arriba, te dejas guiar por la inercia y la aceptación que has tenido en el mercado, cuando en realidad lo que vas a captar a partir de ese momento es otro perfil distinto».

3. LAS INVERSIONES

En cuanto a la parte del modelo operativo, lo que más cuesta es crecer en activos o en personas, lo que implica un mayor esfuerzo en inversiones. «Y las decisiones de cómo financiar ese proceso requieren, en la mayoría de los casos, de un asesoramiento sobre los distintos instrumentos financieros que pudiera haber. En la mayoría de los casos, muchos proyectos recurren a algún tipo de programa de aceleración o a capital privado. Y no consideran ese ahorro de costes (si entran en una aceleradora) o ese dinero (si captan a un inversor) como si fuera una deuda sino como algo que no tienen que devolver, cuando en realidad tienen que reajustar. Por eso, es muy importante el análisis de la viabilidad».

En esos casos, «la realidad –asegura Macías– cambia totalmente, porque en ese momento tienes una deuda que de alguna forma tienes que satisfacer o unos ratios y una rentabilidad que tienes que satisfacer para los accionistas o bien, si tienes un ahorro de costes, no estás teniendo en cuenta ese ahorro a la hora de calcular tu margen y tu precio. Y eso pasa muy habitualmente en empresas que están en espacios donde muchos de sus costes están ‘subvencionados’ o ‘incentivados’ por una organización que le da soporte. Y cuando crecen, toda la política de viabilidad o rentabilidad que habían realizado estaba en base a los costes que tenían sin haber contado que cuando crecen se cambian de oficina, tendrá una serie de gastos fijos distintos y eso no estaban incluidos antes en los cálculos de sus márgenes. Y todos esos costes se deben contemplar en toda la política de precios».

MÁS PERSONAL

Otra dificultad que no permite reaccionar tan rápido, además de la financiación, es la contratación de personal. «La cantera hay que tenerla vigilada. Es decir, debes contar con mecanismos que te permitan ver el mercado para buscar talento, porque ese talento no está cuando uno quiere y lo necesita. Eso también hay que trabajarlo. Hay que prever qué perfiles podrían ser necesarios para próximas etapas y estar muy en contacto con ellos. Si quieres crecer, tienes que programar determinadas actividades, tienes que invertir para atraer talento y hacer marca entre perfiles que podrían formar parte de tu empresa de forma directa o indirecta. Y eso, principalmente, en empresas tecnológicas es una necesidad. Y para eso funciona muy bien, por ejemplo, organizar hackaton, encuentros, estar cerca de una escuela de negocios o de la universidad, etc.».

Fuente: www.emprendedores.es