Participación femenina, trabajadores locales y con habilidades 4.0: las características del talento que demanda la minería hoy

Vladimir Glasinovic es director del Programa Eleva (alianza CCM-Eleva www.ccm-eleva.cl) y Director de Prospección de Fundación Chile. En esta entrevista con Revista Emprende, analiza la evolución qué ha tenido la fuerza laboral minera y los cambios que ha instalado la acelerada trasformación digital.

1. ¿Cómo ha cambiado la fuerza laboral minera en Chile en los últimos años?

La fuerza laboral minera ha cambiado mucho en la última década, sobre todo en las dimensiones de inclusión, seguridad y tecnología. La participación de mujeres en la industria se ha duplicado en los últimos 10 años. Hoy 1 de cada 3 personas que se contratan en la industria es mujer lo que da cuenta que es un industria que poco a poco va dejando atrás su historia de industria masculinizada y se abre a ser una industria cada vez más inclusiva.
En lo relacionado a seguridad, se observa que los accidentes han disminuido sistemáticamente en el tiempo, buena parte gracias a las nuevas tecnologías que permiten sacar a los colaboradores de tareas rutinarias y riesgosas que pueden ser automatizadas.

Según consta en nuestro Estudio de Fuerza Laboral 2021 http://ccm.cl/efl2021, hoy la mayoría de las empresas tienen Centros Integrados de Operaciones (CIO) que les permiten dirigir de manera remota e integrada sus operaciones. El estereotipo del trabajador minero del futuro estará cada vez menos asociado al casco y los bototos y mucho más asociado a una oficina con computadores y pantallas.

2. ¿Qué cambios concretos se evidencian en el sector minero producto de la transformación digital?

Las compañías mineras se encuentran incorporando tecnologías digitales en la búsqueda por alcanzar una mayor productividad y eficiencia en sus procesos, además de mayor seguridad para sus trabajadores de las áreas de operaciones. En el largo plazo, todas las competencias con algún componente rutinario se verán impactadas por la introducción de la automatización.

Estas transformaciones están siendo abordadas de distintas maneras por las compañías. Algunas, como Antofagasta Minerals y CODELCO han desplegado Academias Digitales internas preocupadas por el desarrollo de las habilidades digitales de manera transversal dentro de su organización y acompañar el cambio cultural que significa incorporar nuevas tecnologías. Otras, derechamente han avanzado en estrategias de insourcing tecnológico y desarrollan unidades especializadas para el desarrollo tecnológico como BHP y su Digital Factory. También es cada vez más común que las compañías mineras incorporen a sus ejercicios de workforce planning una hoja de ruta o roadmap de reconversión laboral, con el fin de anticiparse a los impactos  que tendrá la incorporación de nuevas tecnologías en su fuerza laboral.  Las estrategias de recruiting de talento digital también han ido evolucionando. Aparecen las hackatones y los bootcamps como estrategias más efectivas para atraer y reclutar talento que los tradicionales procesos de entrevistas y revisiones de CVs.  

3. ¿La formación en capital humano en minería está respondiendo a las nuevas necesidades de la industria?, ¿Cómo ha sido la experiencia de CCM-Eleva en esa línea?

El sector formativo se adapta de distintas formas a los requerimientos de la industria minera. Por ejemplo, durante el anterior superciclo del cobre, el desafío era cuantitativo y la reacción fue un crecimiento exponencial de la matrícula de programas técnicos de nivel superior vinculados a la minería. Concretamente, la matrícula de primer año se multiplicó por 5, pasando de 3.600 estudiantes el 2005 a 18.000 el 2015. 

Hoy en día, el desafío más que  cuantitativo es cualitativo. Las compañías mineras  y sus proveedores están demandando, cada vez con más fuerza, talento que cumpla con las siguientes tres características: la participación de más mujeres, trabajadores locales y con habilidades 4.0. Generar esta respuesta es mucho más complejo que abrir nuevas matrículas. Por ejemplo, para poder aumentar la cantidad de mujeres egresadas, que hoy está por debajo del 20%, se debe empezar con campañas de atracción temprana, cuando están entre 8vo básico y 2do medio tomando sus primeras decisiones vocacionales.

Para aumentar el talento local, es muy importante la vinculación con el entorno, a través de programas de prácticas y aprendices que cumplan el estándar de la industria que es muy exigente en materia de seguridad. Y para el desarrollo de talento con habilidades 4.0 es clave la adecuación de las mallas curriculares, el perfeccionamiento docente  y la puesta al día de la infraestructura y equipamiento de los liceos.  En síntesis, estamos hablando de desafíos complejos, que los establecimientos educacionales y las empresas no pueden resolver por sí solos, y exigen soluciones colaborativas a nivel sectorial. 

4. ¿Qué acciones han realizado otros sectores productivos para adaptarse a los cambios que aceleró la pandemia en el ámbito digital?

El cambio más visible ha sido el avance de los modelos de trabajo híbrido, que combinan presencialidad con teletrabajo. El sector financiero, el retail y el sector servicios en general han sido los que han avanzado con más velocidad. Esto ha generado una serie de desafíos para compatibilizar los tiempos de trabajo con la vida familiar. El exceso de reuniones virtuales puede pasar la cuenta y no siempre logran tener la misma efectividad que las reuniones presenciales. La falta de presencialidad, hace también más difícil la gestión de la cultura organizacional, sobre todo para las personas que recién se están integrando a la organización. Por estas y otras razones es que son muy pocas las empresas que se han atrevido a impulsar modelos de 100% teletrabajo.