Pautas para hacer el mejor plan de negocio

Equilibrio. Eso es lo que debe tener un plan de negocio. ¿Y cómo se consigue? Podríamos filosofar largo y tendido sobre el tema, pero todo debe girar en torno a tres aspectos: ¿quiénes somos?, ¿qué queremos hacer? y ¿cómo lo vamos a hacer?

PREGUNTAS Y RESPUESTAS CLARAS

La traducción a eso es sencilla. En el apartado ¿quiénes somos?, es dejar claro quién forma el equipo promotor; qué experiencias, formación y habilidades tienen que estén relacionadas con el negocio en el que se van a meter; con qué recursos cuentan (financieros y contactos) para llevar a cabo ese negocio y de dónde sacarán lo que necesitan (si lo necesitan). En ¿qué queremos hacer?, es explicar de forma clara, sencilla y entendible qué vamos a ofrecer al mercado y por qué creemos que eso que queremos ofrecer tiene un mercado potencial que nos está esperando con las manos abiertas. Y en ¿cómo lo vamos a hacer?, tan sencillo como explicar qué pasos vamos a seguir para llevar nuestra idea al mercado.

Entonces, ¿qué no deberíamos escribir en un plan? La respuesta es fácil: todo aquello que no chirríe. Puede parecer que hemos elegido la respuesta más fácil, pero no es la opción que asumen muchos emprendedores, que incluyen datos, información, detalles, estudios, cifras, conclusiones, etc., que no tienen una relación directa con el proyecto que quieren emprender. Y todo aquello que no cumple esa función es insustancial (porque no aporta valor) y puede ser contraproducente, al generar desconfianza con los destinatarios finales de nuestro plan de negocio.

FARRAGOSOS E INFUMABLES

El experto Isidro de Pablo pone algunos ejemplos de lo que no se deberían incluir (y que sí se suelen meter): “Los planes de negocio demasiado prolijos en datos son infumables. Aquellos que suelen incluir hojas de cálculo farragosas o esos otros que incluyen el modelo de un cuestionario que han utilizado para una investigación de mercado… Tampoco se deben incluir normativas aplicables a una práctica empresarial concreta, que son accesorias y pueden estar en los anexos”.

Tampoco se deben recoger los análisis estadísticos o financieros profundos para justificar una conclusión, “lo que podemos llamar un despliegue de conocimiento exhaustivo. Ni las referencias a citas bibliográficas, de autores, que tengan más bien un contenido doctrinal que práctico. Ni la información gráfica económica-financiera excesiva o minúscula que no se puede leer”, continúa De Pablo.

Otras cosas que no se deben hacer, según este experto, son, por ejemplo, argumentar excesivamente conclusiones con números, “porque los números ayudan, pero también emborrachan al lector. Ni la desubicación de contenidos en el desarrollo del plan de negocio. Ni la descompensación entre las partes o bloques principales de un plan. En ese sentido, se hace un trabajo muy exhaustivo o detallado, por ejemplo, de la parte operativa y desarrollo de producto y se trata de forma superficial aspectos, por ejemplo, de política comercial o de posicionamiento”.

Muchas veces, “también sorprende –añade– no encontrar aspectos críticos y decisivos para el desarrollo del producto como la protección de la propiedad industrial o intelectual. Y también observo, con cierta frecuencia, algunos errores de forma en los índices no paginados de los planes de negocio”.

MÁS FUEGO FATUO

Existen otros elementos que tampoco se deberían incluir, pero se incorporan con mucha frecuencia. Por ejemplo, que han tramitado o tramitarán una subvención. O las previsiones de ventas infladas. Tampoco todos los cálculos realizados del plan económico y financiero, que podrían ir en un anexo o referenciar su fuente, ya que cuando son accesorios no aportan nada a la lectura y además la dificultaría. Ni las gráficas y tablas sin comentarios (obviamente, sí se pueden incluir adecuadamente comentadas, al menos, en lo relevante para el lector).

Evidentemente, mentiras y datos falsos o inventados. Esto parece obvio que no se ha de hacer, pero se hace. Tampoco sería adecuado incluir y comentar, por ejemplo, un listado de 3.000 referencias de productos, que se podrían dejar para un anexo…

Un buen plan de negocio se debería sustentar sobre cuatro pilares. Comienza con la emoción, con los sueños del equipo emprendedor. Continúa con el interés de los demás agentes sociales y, principalmente, de los clientes (despertar su interés es un elemento fundamental del plan). Se materializa con el despliegue adecuado de los recursos y personas que ejecutarán el plan de empresa. Y, en cuarto lugar, debe contemplar qué pasaría si las cosas no salen como estaban previstas.

EL CUENTO DE LA LECHERA

En definitiva, se debe huir del cuento de la lechera, buscar el equilibrio entre el rigor objetivo y la pasión que va a desbrozar el camino del emprendedor sin caer en el sueño fantasioso. Se debería medir muy bien esa pasión al resto de los stakeholder (los agentes que pueden tener interés en nuestro proyecto), sin caer en esa fantasía. También se debe ser muy comedido y objetivo, a la hora de evaluar nuestros recursos, lo que tenemos, lo que somos, lo que sabemos hacer bien. En ese sentido, no se debe caer en previsiones excesivamente hinchadas; en hacer énfasis en que el interés de la Administración por nuestro proyecto se transformará en subvenciones; en excesivos datos y previsiones financieras….

Una de las cosas que se hacen mal es creer que el plan de negocio es un documento estático, que queda escrito en piedra y que predecirá el futuro. Y eso no ocurre, porque es una herramienta más de reflexión y de comunicación. En ese sentido, es importante explicar bien las hipótesis de las que partimos para ver si se se cumplen. Y ése es uno de los errores más frecuentes en los planes: que no se explica bien (o, sencillamente, no se explica) el porqué se dice lo que se dice.

Según los expertos, “hay que explicar más el cómo vas a conseguir todo lo que dices que el qué vas a conseguir. Porque nadie sabe las cosas que puedes lograr. Es decir, el plan de negocio, por definición, es una contradicción, ya que si nadie puede conocer lo que pasará mañana, aún menos qué es lo que sucederá dentro de tres o cinco años”.

El plan es un medio para reflexionar y llegar a saber que para conseguir X hay que hacer una serie de acciones. Lo importante es saber qué acciones hay que hacer, porque nadie sabe si realmente funcionarán. Y también que si esas acciones no funcionan, debemos tener la flexibilidad para poder cambiarlas por otras.

Por eso es importante el plan, porque permite reflexionar sobre qué acciones vas a hacer, cuánto te costarán y cuáles de esas acciones son las más eficientes desde un punto de vista de coste-benefici”. Y, en ese sentido, el principal error de un plan es escribirlo como si fuera algo lineal: No vale con decir que vamos a hacer, por ejemplo, acciones promocionales y captar una serie de clientes, sino qué acciones concretas, por qué y en base a qué ratios, a qué experiencia van a dar esos resultados.

MEJOR UNO MALO QUE NADA

En cualquier caso, siempre es mejor un mal plan de negocio que ninguno. Aunque sea un plan equivocado, hay que tener uno. Al tiempo, que también hay que tener la capacidad para ir cambiándolo sobre la marcha. Porque no debemos olvidar que es un plan de referencia, que debe fijar unas acciones concretas encaminadas a conseguir una serie de objetivos.

Fuente: www.emprendedores.es